چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش دوم بررسی چرخه فروش ) ؟

چگونه ساختار فروش را با چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش دوم بررسی چرخه فروش ) ؟ 

چهار عامل نیروهای فروش موفق

شرکتها باید بر ابعاد مختلف ساختار نیروهای فروش در طول چرخة حیات کسب و کارشان تمرکز نمایند. بدین صورت آنها می­توانند استراتژی مشتریان خود را با چرخة حیات یک محصول هماهنگ سازند.

کارکنان فروش باید چه تعداد باشند؟

در طول مرحلة تاسیس، نیروهای فروش باید مشتریان بالقوه را نسبت به محصولات ،آموزش دهند و قبل از اینکه بتوانند دست به فروش بزنند، باید فرآیندهای خرید مشتریان را تغییر دهند. این امر نیازمند فعالیتهای زیادی است اما شرکتهای جدید سرمایة اندکی برای جذب و توسعة فروشندگان خوب هزینه می کنند.

این رویکرد منطقی به نظر می­رسد اما نتایج آن بستگی به پولی دارد که شرکتها هزینه می­کنند. بین سالهای 1984 و 2004، ما به بررسی فروش و سود در 11 شرکت تازه تاسیس در صنایع بهداشتی پرداختیم. در ده شرکت، رهبران فروش اقدام به ایجاد تیمهایی کردند که کوچک­ تر از حد معمول بودند. در واقع حجم آنها تنها 64 درصد حد معمول بود. با کمبود نیروهای فروش ، این شرکتها فرصت به دست آوردن دهها میلیون دلار فروش اضافی و سود آن را در سه سال نخست فعالیتشان از دست دادند.

توسعه: ساختن برای موفق شدن

در مرحلة تاسیس، خطوط تولید بسیاری از شرکتها محدود است  و آنها در بازارهای کوچکی فعالیت  می­کنند. همچنان که کسب و کارها رشد می­کنند، حجم محصولاتشان نیز افزایش می­یابد و فروش آنها نیز بازارهای گسترده ­تری  را در برمی­گیرد. این امر مدیران فروش را با دو چالش مواجه می­ سازد: حجم و تخصص.

نیاز به تخصصی شدن :

در مرحلة توسعه، برای بسیاری از شرکتها کافی نیست که نیروهای فروش عمومی را حفظ کنند . نیروهای فروش باید در قبال  محصول مختلف ، بازار و روش فروش، تخصص کسب کنند. با افزایش و تکرار فروش، مشتریان به خدمات بیشتری احتیاج دارند ، این امر به حجم کار نیروهای فروش می افزاید. ممکن است آنها مجبور شوند برای این حجم کار، برخی از مشتریان، بازارها و محصولاتی که مدیریت آنها بیشترین مشکل را  در پی دارد، حذف کنند. متأسفانه، ممکن است آنچه  آنها حذف می­کنند، جزو فرصتهای سودآور و استراتژیک  باشد. در این مقطع، شرکتها باید به سراغ نیروهای فروش متخصص بروند.

برخی نیروهای فروش متخصص بر محصولات، برخی بر بازارها و برخی نیز بر تقسیم¬بندی¬های مشتریان تمرکز می¬کنند. برخی از آنها بر کسب مشتریان و دیگران بر ارایة خدمات به مشتریان موجود تمرکز می-کنند. هر نوع تخصصی، مزایا و مضرات خاص خود را دارد. مثلاً، تخصص در بازار از تمرکز نیروهای فروش بر محصولات می¬کاهد در حالی که تخصص در فروش یا فعالیتهای فروش، مشتریان را وادار می-سازد با فروشندگان گوناگونی سر و کار پیدا کنند. بنابراین، بسیاری از شرکتها اقدام به ایجاد ساختارهایی می¬کنند که شامل ترکیبی از نیروهای عمومی و همچنین متخصصان بازار، محصولات و روشهای فروش هستند. یک شرکت معتبر نرم¬افزاری، اقدام به استخدام مدیرانی برای تمرکز بر تمامی نیازهای مشتریان مهم کرده است. متخصصان شرکت با مشتریان سطح متوسط به بالا و فروشندگان عمومی با شرکتها و مشتریان کوچک¬ تر تماس می¬گیرند.
تغییر از نیروهای فروش چند منظوره به نیروهای فروش متخصص کاری بسیار دشوار است. این کار تغییرات قابل توجهی را باعث می¬شود و حتی می¬تواند ارتباط با مشتریان را نابود کند. نیروهای فروش باید از روشهای تیمی فروش استفاده کنند. در اینجا، ایجاد هماهنگی و همکاری اهمیت بسزایی دارد. افرادی که در این کار موفق می¬شوند، احتمالاً متفاوت با کسانی هستند که از نیروهای فروش معمول و سنتی بهره می-گیرند. متعاقباً، شرکتها بخشی از نیروهای فروش خود را نگه می¬دارند. 

دستیابی به حجم مناسب :

معمولاً توسعه ،زمانی شادی¬بخش به شمار می-رود که  فروش به سادگی رخ می¬دهد و فروشندگان از تمام ظرفیت خود بهره می¬برند. اما در این حالت نیز شرکتها در استفاده از نیروهای فروش خود دچار اشتباه می¬شوند. آنها همچنان نیروهای محدودی برای فروش دارند و قادر نیستند بر روی تمامی فرصتهای موجود سرمایه¬گذاری کنند. 

اکثر شرکتها در زمینة نیروهای فروش خود بسیار محافظه¬کارانه سرمایه¬گذاری می¬کنند زیرا نمی¬دانند افزایش حجم نیروهای فروش می-تواند نتایج زیادی را در کوتاه و بلند مدت برای آنها به همراه داشته باشد. وقتی نیروهای فروش جدید وارد صحنه می¬شوند، کاهش اندکی  را در درآمد باعث می¬شوند. همچنان که زمان پیش می¬رود، تاثیر آنها بیشتر می¬شود. این امر به چند دلیل رخ می¬دهد. نخست، نیروهای فروش جدید در زمان شروع کارشان به اندازة وقتی که تجربه کسب کردند، کارآمد نیستند. دوم، در بازارهای دارای چرخة طولانی مدت فروش، ماهها طول می¬کشد تا فروشندگان جدید بتوانند کالایی را بفروشند. سوم، بسیاری از خریدها به ویژه در بازارهای کسب و کار یک مرتبه¬ای روی نمی دهد بلکه حاصل قراردادهای چند ساله هستند. نهایتاً، فروشهای انتقالی به دورة آتی  - فروشهایی که در آینده رخ می¬دهند اما ماحصل تلاشهای امروزی هستند – در قبال بازارها و محصولات متفاوت هستند اما نمایانگر بخش مهمی از درآمدهای بلند مدت هر شرکتی هستند. 

وقتی شرکتی حجم نیروهای فروش خود را افزایش می¬دهد، در ابتدا فروش یا سودش را به حداکثر نمی¬رساند. البته در طول زمان، شرکت سود بیشتری نسبت به ابتدای کارش که نیروی فروش کمتری داشت، خواهد برد. ما به بررسی داده¬هایی پرداختیم که انجمن ZS بین سالهای 1998 تا 2001 در مورد 50 شرکت گردآوری کرده بود. ما دریافتیم حجم نیروهای فروش که سود سه سالة یک شرکت را به حداکثر می¬رساند، به طور میانگین 18 درصد بیشتر از حجمی است که سود یک ساله را به حداکثر می¬رساند. چنین یافته¬هایی،   اولویتهای جدیدی را برای رهبرانی به دنبال دارند که خواهان موفقیتی بلند مدت هستند اما در قبال اهداف  سود سالانه تحت فشار هستند. به علاوه، آنها بر این باور هستند که برآوردهای سه ساله دقت کمتری از پیش¬بینی¬های یک ساله دارند. اگرچه چنین رویکردی زمان قابل توجیه است که ابهامات زیادی دربارة آینده وجود داشته باشد اما حتی در زمانی که احتمال موفقیت بالا است، اکثر رهبران فروش، روشهایی راکه به حداقل¬رسانندة هزینه¬ها هستند  به روشهایی که به حداکثر رسانندة سود هستند، ترجیح می¬دهند. متعاقباً، آنها افراد کافی رابرای بهره بردن از ظرفیت کامل بازار استخدام نمی¬کنند. 

تاثیرات رفتاری نیز بر مدیران فشار می¬آورند تا نیروهای فروش خود را در حجم پایین نگاه دارند. اکثر فروشندگان دربرابر فروش¬ در مناطق جدید مقاومت می¬کنند. آنها استدلال می¬کنند که فروشهای جدید قابل توجیه نیستند. مثلاً در سال 2005، وقتی یک شرکت آمریکایی تولیدکنندة تجهیزات پزشکی تصمیم گرفت 25 نقطة جدید را به فروش خود اضافه کند، مدیران و کارکنان فروش در برابر آن مقاومت کردند. آنها معتقد بودند که فشار حاصل از این کار بسیار زیاد است و شرکت باید تنها 12 منطقة جدید را به نمودار فروش خود بیفزاید. این امر باعث شد که شرکت شاهد فروش و سود کمتری باشد در حالی که می¬توانست با افزایش تعداد نیروهای فروش، سود خود را نیز افزایش دهد. 

رهبران فروش می¬توانند با تقویت فرهنگ تغییر و تحول، این نوع مقاومتها را کاهش دهند. آنها باید سریعاً انتظارات خود را بیان کنند تا نیروهای فروش بدانند که با رشد کسب و کار، تغییراتی نیز در حوزة فعالیت آنهابه وجود خواهد آمد. برخی شرکتها، به طور مقطعی اقدام به بررسی وضع  فروش در مناطق مختلف مختلف می¬کنند تا توازن را حفظ کنند. دیگران کمیسیون¬های کمتری را در مورد تکرار فروش تعیین می-نمایند یا کمیسیون¬ها را در پایان سال و پس از آن می¬پردازند که سطح درآمد یک فروشنده فراتر از سطحی مشخص باشد. این شیوه¬ها باعث می¬شود که شرکتها برای توسعة حوزة فعالیتها و نیروهای فروش خود در آینده، از انعطاف¬پذیری بیشتری برخوردار باشند.

شرکتها باید از طریق ارزیابی فرصت¬های احتمالی و همچنین خطرهای  بالقوة استراتژی¬های جسورانه یا محافظه¬کارانه، مناسب¬ ترین تعداد را برای نیروهای فروش خود تعیین کنند. یک استراتژی زمانی مناسب است که احتمال موفقیت آن بالا باشد و مدیریت نیز به برآوردهای فروش اطمینان داشته باشد. یک استراتژی محافظه¬کارانه زمانی مناسب است که ابهامات بیشتری در مورد موفقیت کسب و کار وجود دارد. 

دو اشتباه در تعیین تعداد نیروهای فروش رایج است :

نخست، اگر توسعة نیروهای فروش جسورانه باشد اما فرصت¬های بازار متوسط ، شرکتها   مجاب می¬شوند تا تعداد نیروهای فروش خود را کاهش دهند. دوم، اگر توسعة نیروهای فروش محافظه¬کارانه باشداما فرصت¬های موجود در بازار زیاد ، ممکن است شرکت بهترین فرصت رابرای تبدیل شدن به یک رهبر بازار از دست بدهد. برای اتخاذ تصمیمات بهتر در مورد تعداد نیروهای فروش، شرکتها باید در زمینة تحقیقات بازار و پیش¬بینی روشها و تحلیل¬های فروش سرمایه¬گذاری کنند. (به بخش «تعیین تعداد نیروهای فروش بر اساس آمار و ارقام» مراجعه کنید.)

چگونگی بهره برداری از استراتژی های مربوط به حجم نیروهای فروش

در زمان تاسیس، شرکتها غالباً کمتر از میزان واقعی، نیروهای فروش استخدام می¬نمایند. نمودارها نشانگر تاثیر سه وضع  متفاوت در سود یک شرکت داروسازی هستند.  این شرکت داروسازی که کارش را با 300 فروشنده آغاز کرد، دریافت که استفاده از رویکرد «کسب در آمد از فعالیت خودتان» در قبال تامین پرسنل (افزایش نیروهای فروش تنها بر اساس سرعت افزایش درآمد) بالاترین میزان مشارکت افراد را در سال اول به دنبال داشت اما در سال سوم، همین رویکرد کمترین مشارکت را باعث شد. مشارکت بلند مدت با کمک استراتژی «افزایش سریع» (افزایش سریع تعداد نیروهای فروش برای دستیابی به سطحی بهینه در بلند مدت) به بالاترین سطح خود رسید. 

ادامه  :  چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش سوم نحوه بلوغ و نزول چرخه فروش ) ؟